新零售助推逆势增长：吴茂兴经营模式转型之路（上海吴茂兴餐饮管理有限公司）

【案例背景】

近年来，随着新零售模式热度的不断上升，各个行业开始寻求新零售市场的发展与布局，餐饮行业也不例外，在2020 年初疫情的冲击下，许许多多实体行业不得不参与转型，而新零售则是一种非常适合 餐饮 商家转型的模式 。吴茂兴作为上海知名的本地餐饮品牌，与美团、有赞、天猫等互联网平台合作 ，率先抓住 餐饮行业新零售趋势 ，实施数字化转型， 在疫情期间 实现了品牌 影响力和销售力的 逆势增长。

【案例简述】

吴茂兴利用自身的团队优势，早在2019 年初就开始接触 新零售 ， 作为 一种 创新性技术和模式， 吴茂兴尝试围绕线下门店， 利用数字化，大数据来更好地服务消费者，以用户为核心，产业 供应 链为基础，整合线上线下资源，实现效率和服务的大提升， 通过与哗啦啦、美团、天猫、有赞等平台服务商建立深度合作关系 ， 建立起 线上商城+ 线下门店一体化营销管理，会员管理，数据管理，商品管理解决方案， 也进一步 满足 本地消费者在多种生活场景下对美食的需求 。2021 年6 月份新零售项目正式上线以来 ， 吴茂兴社群团购会员突破10 万，累计团购金额超过 1500 万，电商平台 月GMV 复合 增长 超过20% ， 月销售单量突破7000 单 ， 线下门店逆势增长100 家 。

自新冠病毒疫情爆发以来，各类公众活动、公共场所受到政府的严格监管，一旦有疫情反复，以餐饮为代表的公共空间是首当其冲受到管控的区域。同时随着疫情发展，居民自我防控意识提高，消费者消费习惯的变化以及线下客流骤减已成为零售企业面对的中短期常态。这餐饮企业带来了直接而巨大的冲击，广大餐饮企业面临客源大幅下滑、资金链短缺等巨大挑战。

疫情对餐饮门店的冲击，在销售金额骤降的背后，是公司资源的周转停滞。这些资源涉及餐饮品牌 “ 人 ” 、 “ 货 ” 、 “ 场 ” 等方方面面，例如大量人员停工、原材料和存货的滞销、门店关停等。疫情当下，中短期内，企业应思考如何盘活这些资源，来匹配外部环境变化所带来的资源周转停滞，从而缓解现金流压力。

吴茂兴品牌管理团队在疫情当下评估了自身内部资源，基于常年积累下来的企业自有供应链优势、管理团队跨界经营优势、门店的本地化服务优势，围绕怎样用最高效的手段，最精准地找到细分市场和客户需求，并将成本降到最低，开始了深入且有些痛苦的转型。

【实施过程】

针对疫情的影响，吴茂兴制定了短中长期的应对措施和目标。短期内，吴茂兴实施对现金流的监控管理，如重新梳理了供应链和门店的现金流模型及监控机制，成立危机小组，组织应对方案。在经营方面，吴茂兴加强对食材及原材料库存及供应链的严格管理，实现自有品牌与外部品牌双向供应，缓解供应链货品积压对流动性的占用。在中期，吴茂兴重新审视了自身的经营模式，发现了调整优化成本结构、消费者来源、销售渠道等的机会。具体到经营方面：线上线下组合拳寻找新的增长点；加大门店数字化转型；构建私域流量，降低外卖平台高佣金对利润空间的挤压。

1、 拓展线上客户触点，实现渠道延伸

吴茂兴团队 首先 对目标客户做 了充分的市场调研。 吴茂兴的客户大都是上海本地人，本地人对于本地口味的喜爱、对于食材的要求、以及疫情期间对于食材获取的便利性要求越来越高，作为拥有本地供应链的吴茂兴来说，具有其他餐饮品牌缺失的优势，如何发挥这一优势呢？吴茂兴把目光盯向了预制品电商。通过内部产品调研分析，吴茂兴制订了电商平台选择、SKU 制定、物流测试等一体化的解决方案。

吴茂兴淘宝店上线初期，以消费者为市场导向，分析消费者行为路径、产品偏好，规划出全年产品布局，搭建营销场景，制作营销创意（页面、素材、内容等），筛选渠道，匹配满足消费者行为需求的渠道投放，并持续做数据追踪， 推进消费者、货品、渠道的优化， 形成有效的人、货、场矩阵。通过前期以淘宝客活动为主，迅速拉升了店铺主推款销量，奠定一定销量基础，带动全店动销。

2、 加大门店数字化转型

除了线上线下多触点的建设以外，吴茂兴在门店的数字化管理上也进行了一系列革新升级，2020 年吴茂兴携手哗啦啦，开启自身在连锁数字化管理体系上的升级。通过上线哗啦啦智能 POS ，吴茂兴实现了美团、饿了么等全渠道聚合接单，提高了门店的接单制作效率。同时基于哗啦啦产品的 SaaS 一体化属性，实现了多维数据报表生成，在帮助门店做成本分析、营收分析等方面提供了很大的便利，相较原来需要人工导出、匹配数据的方式，有效提升了工作效率。同时基于哗啦啦供应链系统，吴茂兴实现了门店与后端供应链的线上链接，门店只需要在线上下单，即可同步至后端供应链中心，相较于以往 excel 表提交订货需求的方式，大幅提升了供应链的接单效率，且所有数据在线实时流转共享，增强了门店与后端供应链的协作效率。

3、 构建私域流量，降低获客成本

吴茂兴从决定开始做私域运营，就没有选择走靠大规模投放、全面营销，从大流量中筛选用户、沉淀用户的路径，而是扎扎实实做好产品定位、内容运营、种子用户积累并探索企业微信等数字化工具，这为之后的爆发打下了基础。

流量从0-1 。吴茂兴和第一个本地社群合作期间，吴茂兴与该社群的公众号合作，每周推送 4 次文章，以产品介绍、品牌传播、营销活动为主要内容，销售活动开始的 2 个小时内，吴茂兴针对该社群推出的本帮面大礼包就销售了 1800 份， 远远 超出我们的预期，这批客户也成为了吴茂兴私域流量的种子用户，为吴茂兴会员的增加和后续的产品复购起到了不可估量的作用。随后借助成功经验，吴茂兴陆续与全国超过100 个社群建立了合作关系，私域运营雪球越滚越大。

【成果展示】

通过 新零售模式的探索和发展 ， 吴茂兴 构建了一套 “ 提高获客效率、提升获客精准度、降低获客成本 ” 的 运营解决方案， 平稳度过了疫情期间餐饮行业的冰川期，走向吴茂兴新零售模式新常态发展 。

吴茂兴淘宝店上线后累计销售额突破800 万 ， 并且每月保持20% 的增速 。 吴茂兴目前拥有社群超过120 个，社群 活跃 成员超过18000 人 。

具体示例：

吴茂兴淘宝店2022 年新年大促，以上海家宴大礼包为主推产品， 10 天直通车累计花费 8600 元；累计引流 1081442 个 UV ；累计成交约 1108936 元营业额。

吴茂兴上线线哗啦啦智能POS 后，实现了美团、饿了么等全渠道聚合接单，提高了门店的接单制作效率大幅提升，单店日外卖结单量从 53 单提升到 128 单，其中新华路店外卖接单量最高可突破 230 单。

吴茂兴与享库存社群合作2021 年中秋上海美食节活动，品牌推文阅读量突破 10 万 + ，单品肉丁烧卖销售 5691 单，鸭蛋皮小馄饨销售 4890 单，实现私域会员转化 561 人，后续复购产生的销售总额突破 149 万。

【经验总结】

在疫情期间，原本受到严峻挑战的吴茂兴承受住了挑战，并在稳住现金流的前提下开始了新模式的探索：线上线下组合拳寻找新的增长点、加大门店数字化转型、构建私域流量降低获客成本，新模式的探索初见成效，门店运营能力获得提升的同时，与客户的多点接触，不仅实现了与客户更紧密的关系链接，也大大增加吴茂兴经营上的抗风险能力。

在新零售的背景下，品牌零售商在线上线下多渠道销售方面是有一定基础的，但发展水平不一，发展意愿有强有弱。而当前疫情对线下门店的冲击，无疑是加快了品牌零售商在线上拓展和转型的步伐。在这一转型的过程中，怎样用最高效的手段，最精准地找到细分市场和客户需求，并将转型成本降到最低，是每一家品牌零售商在开拓/ 增强线上获客渠道时所需要思考的问题。吴茂兴通过初步的探索已经积累了在新零售领域的一些浅显的经验。同时，目前疫情的反复以及国内消费动力不足的现状，吴茂兴的新零售探索仍然任重而道远。

新零售需要企业实现全域数字化，它包括渠道建设和用户数字化两方面。渠道建设即打通线上平台，线下门店，以及各类流量渠道；用户数字化则指将门店顾客通过私域经营转化为品牌的自有资产。全域数字化是餐饮企业寻求规模化增长的必修课，经营数据的价值需要被充分利用和分析，并支持经营决策，不是冷冰的一堆数字。

对于餐饮企业而言，餐饮新零售是必然趋势。零售化做的好的餐饮企业，成长的天花板将明显被打开，综合竞争实力也将大大提升，不过餐饮企业还应该扎实地做好核心能力圈范围的事才是根本所在。在积极探索餐饮新零售前先问问自己，堂食到店业务和外送到家业务是否已经做的够好，是否已经把门店的运营效率和客户服务提升到了极致。毕竟，餐饮业的堂食 “ 烟火气 ” 、服务的温情度和 “ 邻里间 ” 的社交体验等，才是挑战一切困难的核心竞争力。